この記事でわかること
BtoB-EC導入が難航する原因の多くは、システムの問題ではなく「社内整理が不十分なままベンダーに相談した」ことにあります。目的が曖昧・価格ロジックが整理されていない・部門間の合意がない——この状態でベンダーと話し始めると、要件が途中で変わり続け、見積が膨らみ、プロジェクトが止まります。本記事では、ベンダー相談の前に社内で決めておくべき7つの項目と、「決まった」と言える状態の基準を整理します。
整理が不十分なまま進めると何が起きるか
社内整理が不十分なまま要件定義に入ると、以下が繰り返し発生します。
| 整理不足の項目 | 要件定義・開発中に起きること | 結果 |
|---|---|---|
| 導入目的が曖昧 | 「やっぱりこの機能も必要」という追加要求が止まらない | 見積膨張・納期延長 |
| 価格ロジックが未整理 | 開発中に「このパターンはどうするのか」が次々と発覚する | 仕様変更・追加費用 |
| 例外処理が未分類 | 「この注文はどう処理するのか」がリリース後に問題になる | 運用混乱・追加改修 |
| 部門合意がない | 経理・情シスから「聞いていない」「この設計では困る」が出る | プロジェクト停止 |
| KPIが未設定 | リリース後に「これで成功なのか」の判断ができない | 次フェーズへの推進力がなくなる |
これらはすべて「ベンダーへの相談前に社内で決めておけば防げた問題」です。ベンダーは社内の合意形成を代行できません。
ベンダー相談前に決めるべき7つのこと
① 導入目的の明確化
「なぜBtoB-ECを導入するのか」を一文で言えるレベルまで具体化します。
| 曖昧な目的（NG） | 具体的な目的（OK） |
|---|---|
| 「業務を効率化したい」 | 「受注処理担当者2名の業務を1名に集約したい」 |
| 「デジタル化を進めたい」 | 「取引先からのFAX受注をゼロにしたい」 |
| 「売上を伸ばしたい」 | 「担当者1人あたりの管理取引先数を50社から80社に増やしたい」 |
目的が複数ある場合は優先順位をつけてください。「受注処理の削減」と「売上拡大」が同列にある場合、設計の方向性が変わります。どちらを優先するかを決めることが最初の社内合意です。
決まった状態の基準：「なぜBtoB-ECを導入するのか」を問われた時に、担当者全員が同じ答えを言える状態。
② 成功の定義（KPI）の設定
「導入して成功だったか」をどの数値で判断するかを決めます。KPIが決まっていないと、リリース後の評価ができず、次フェーズへの社内承認も取りにくくなります。
| カテゴリ | KPIの例 | 計測方法 |
|---|---|---|
| 業務削減 | EC経由の受注比率50%以上（導入6ヶ月後） | 受注件数に占めるEC受注の割合 |
| 工数削減 | 受注処理時間を月間○時間削減 | 導入前後の担当者工数比較 |
| 品質向上 | 入力ミス・確認電話を月○件以下に削減 | 修正伝票・確認対応記録 |
| 顧客移行 | 主要取引先○社のEC移行完了（1年以内） | EC利用取引先数の推移 |
決まった状態の基準：「導入から1年後にこの数値が達成されていれば成功」と全関係者が合意している状態。
③ 対象範囲の確定
フェーズ1でどこまでを対象にするかを決めます。範囲が決まらないと、要件が無限に膨らみます。
- 取引先の範囲：全取引先か、上位○社に限定するか。ITリテラシーの高い取引先から始めるか
- 商品の範囲：全商品か、定番・規格品に絞るか。見積対応が必要な商品はEC外で対応するか
- 機能の範囲：受注・発注確認・履歴照会だけか、承認フロー・分析機能まで含めるか
- 地域・事業部の範囲：全社一斉か、特定事業部・特定地域からパイロット導入するか
決まった状態の基準：「フェーズ1では何を対象にしない」が明文化されており、ベンダーに提示できる状態。
④ 価格ロジックの棚卸し
BtoB-ECで最も重要かつ最もよく整理されていない項目です。価格ロジックの棚卸しができていないまま要件定義に入ると、開発中に「このパターンはどう処理するのか」が次々と発覚します。
以下のリストを自社でチェックしてください。
- 顧客別の掛率管理（A社は定価の80%、B社は75%など）
- 顧客×商品の個別単価（ERP上の得意先別単価マスタ）
- 数量ブレイク価格（50個以上は○%引き、100個以上はさらに○%引き）
- 期間指定のキャンペーン価格（特定期間のみ単価変更）
- 営業が個別交渉した特例価格（ERPにのみ存在する単価）
- 定期発注契約の固定単価
- 新規顧客と既存顧客で価格が変わるケース
- 代理店経由と直販で価格が変わるケース
これらを「現状何パターンあるか」「将来どう増えるか」「ECに乗せるパターンとEC外で対応するパターンの分類」まで整理できた状態がゴールです。
決まった状態の基準：全価格パターンが書き出されており、「ECに乗せるもの」「将来対応するもの」「EC外で対応するもの」に分類されている状態。
⑤ 例外処理の分類
BtoBでは例外が日常的に発生します。すべてをシステムで対応しようとすると過剰設計になり、すべて運用でカバーしようとすると業務削減効果が出ません。
例外処理を以下の3つに分類してください。
| 分類 | 基準 | 例 |
|---|---|---|
| システム化する例外 | 月10件以上発生する。対応に時間がかかる。ミスが発生しやすい | ロット割れ（最小ロット未満の注文）、分納申請、承認フローが必要な特別値引き |
| 運用で対応する例外 | 月数件以下。システム化コストが運用コストを上回る | 初回発注の与信確認、納期変更の個別交渉、緊急発注の電話対応 |
| EC外で対応する例外 | ECの仕組みになじまない。高度な交渉・判断が必要 | カスタム仕様の見積案件、大口の新規取引交渉、クレーム対応 |
決まった状態の基準：現在FAX・電話で対応している例外処理が書き出されており、3分類に振り分けられている状態。
⑥ 部門横断体制の確立
BtoB-EC導入は営業だけの案件ではありません。経理・財務・情シスの合意なしに進めると、要件定義の後半または稟議の段階で止まります。
| 部門 | 関与すべき理由 | 決めておくこと |
|---|---|---|
| 営業 | 取引先への移行サポート・価格ロジックの把握 | 移行KPI・移行サポートの担当者割り当て |
| 経理・財務 | 与信管理・会計処理整合性・中長期コスト評価 | 与信上限設定の方針・会計連携の要件 |
| 情シス | セキュリティ要件・基幹連携の技術的実現性 | セキュリティ要件リスト・基幹連携の方針 |
| プロジェクト推進責任者 | 部門間の調整・意思決定の最終責任 | 誰が推進責任者か・意思決定のフロー |
決まった状態の基準：推進責任者が明確で、各部門の担当者が「自分がこのプロジェクトに関与する」と認識している状態。
⑦ 段階導入方針の決定
最初から全機能・全取引先を対象にするのか、段階的に拡張するのかを決めます。これは費用・リスク・社内負荷のすべてに関わる基本方針です。
- フェーズ1の定義：何が「稼働」と言える状態か（対象取引先・対象商品・機能範囲）
- フェーズ2以降の概要：フェーズ1稼働後にいつ・何を追加するかの大まかな方針
- フェーズ移行の判断基準：何が達成されたらフェーズ2に進むか（KPIと連動させる）
決まった状態の基準：フェーズ1の完了定義が明確で、フェーズ2以降の概略がベンダーに説明できる状態。
「整理が完了した」状態のチェックリスト
以下が全部YESになっていれば、ベンダーへの相談・RFP作成に進めます。
- 「なぜ導入するのか」を一文で言えて、関係者全員が同じ答えを言える
- 「成功とは何か」が数値で定義されており、計測方法も決まっている
- フェーズ1の対象範囲（取引先・商品・機能）が明文化されている
- 全価格パターンが書き出されており、ECに乗せるもの・乗せないものに分類されている
- 頻出例外処理が書き出されており、システム化・運用対応・EC外対応に分類されている
- 推進責任者が決まっており、経理・情シスが関与する合意が取れている
- フェーズ1の完了定義と、フェーズ2以降の概略方針が決まっている
「何から整理すればいいかわからない」——その段階でご相談ください
受注構造の可視化・価格ロジックの棚卸し・例外処理の分類——整理作業自体のお手伝いもしています。「まだ何も決まっていない」状態でのご相談を歓迎します。
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よくある質問
7項目すべてが整理できていなくても、ベンダーへの相談は始められますか？
始められます。ただし「どの項目が整理できていて、どの項目が未整理か」を把握した状態で相談することを推奨します。「何も決まっていない」という相談より「④価格ロジックと⑤例外処理が整理できていない」という相談の方が、ベンダー側も的確な支援ができます。当社では、整理が完了していない状態でのヒアリングにも対応しています。まずご連絡ください。
価格ロジックの棚卸しに社内で時間がかかりそうです。どう進めればいいですか？
まず「書き出す」ことから始めてください。完璧な整理でなくても、「現在使っている価格パターンを思いつく限り書き出した一覧」があるだけで相談の質が大きく上がります。書き出した後に「これで全部ですか？」「このパターンはどう扱いますか？」という問いをベンダーと一緒に詰めることができます。一人で完璧に整理しようとすると時間がかかります。書き出した時点でご相談ください。
推進責任者を誰にするか社内で決まりません。どうすればいいですか？
推進責任者が決まらない場合、多くは「誰が責任を取るのか」という問題です。BtoB-EC導入は業務変革プロジェクトですので、一定の決裁権と部門横断の調整力が必要です。営業部長・業務改革担当役員・代表取締役のいずれかが適切なケースが多い。「システム担当者」が推進責任者になると、経理・情シスとの調整で行き詰まるケースが多いため、注意が必要です。
整理の段階から支援します——「何も決まっていない」でも大丈夫です
価格ロジックの棚卸し・例外処理の分類・部門横断体制の整理——ベンダー相談前の準備を一緒に進めます。「まだ相談できる状態じゃない」と思わずご連絡ください。
投稿者プロフィール
- CEO
- 株式会社サンクユー 代表取締役CEO。
基幹システムとECをつなぎ、受発注業務の最適化を支援する専門家。
関西大学卒業後、東証プライム上場のゼネコンにて人事総務を経験。
その後システムベンダーへ転職し、IBM AS/400環境における金融・物流・販売管理・経理・人事など、企業の基幹業務を支えるシステム開発に従事する。
プログラマからプロジェクトマネージャーまでを経験し、台湾・台北駐在として銀行システム構築プロジェクトにも参画。
この経験を通じて、「システムの質は要件定義の質に比例する」という思想を確立。
業務理解を起点としたシステム設計を強みとする。
その後、クレジット決済代行会社にて、決済システムの再構築や銀行連携、ECサイト構築を担当。
あわせて組織改革にも携わり、20名から60名規模への組織拡大を実現（退任時：常務取締役）。
2008年に株式会社サンクユーを創業、2010年に法人化。
現在は、基幹システムとECの両領域に精通した知見を活かし、BtoB企業における受発注業務のデジタル化・効率化を支援。
特に、FAX・電話・メールなどアナログ業務のEC化や、基幹システムとの連携を前提とした業務設計を得意とする。
単なるECサイト構築にとどまらず、業務フローの整理・要件定義・システム設計まで一貫して関与し、「現場で使われる仕組み」を実現することを重視している。
NTTレゾナント「goo Search Solution」にてEC関連コラムを執筆。
ECマーケティングレポート | goo Search Solution
■趣味・関心領域
BMW / WRC / ロードバイク / RIZIN / UFC / 大相撲
David Bowie / blur / MUSE / The Rolling Stones / XTC
機動戦士ガンダム（富野由悠季）
ベルセルク / 頭文字D / 進撃の巨人 / ジョジョの奇妙な冒険 / あしたのジョー
Mission: Impossible / Memento / ワイルド・スピード / ソナチネ
LOST / Game of Thrones / FRINGE / The Mentalist
上岡龍太郎 / ダウンタウン
